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企业道德与文化建设的典范:海尔集团

时间:2014-03-25 09:21 点击:
    海尔的发展是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂,17年之后成为一个国际知名的大型企业集团,年销售额从1984年的384万元增加到2001年的600亿元,业绩增长1万多倍,并保持年80%的平均增长速度。海尔现在一年的产值是600亿,每一天的产值是1.6亿多人民币。也就是它今天一天的产值是当年(1984年)一年产值的40倍!这个数据是相当惊人的。海尔因而受到全世界的广泛关注,人们纷纷探索海尔成功的秘密。海尔值得学习的东西很多,他的基础管理模式——OEC管理模式,他的组织结构、人力资源管理模式,品牌战略等等。这些都是海尔成功的某些因素,有一点可以肯定的是,海尔独具特色的企业文化是海尔成功很重要的因素,海尔也被国内企业作为道德与文化建设的典范。
    我们从以下几个方面来学习海尔的企业文化,举一反三,借鉴它的成功经验以便在自己企业文化建设中取得成功。
    一、市场观的建立
    一个企业的企业文化建设应该紧紧围绕它的客户和市场,偏离客户和市场企业文化就成为一句空话。海尔有一句名言:观念不变原地转,观念一变天地宽。 只有不断的观念更新,企业才能持续发展。
    案例一:1996年10月,当时海尔在1995年兼并红星电器厂,它的洗衣机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题:每年6月到10月的时间段是洗衣机生产的淡季,淡季的原因是什么呢?整个市场上没有小洗衣机,都是大洗衣机,5公斤大的洗衣机,很多人在衣服穿薄后,洗衣服就觉得浪费水,浪费电。并不是人们不想用洗衣机,而是没有适合的产品。海尔有一句话叫做“只有淡季的思想,而没有淡季的市场;只有疲软的思想,而没有疲软的市场”。于是在这种思想指导下,对市场经过调研,经过上百次的论证,经过200个日日夜夜的研发,终于有一种新型的小洗衣机走向市场。这就是小小神童洗衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹,上市45天销量就超过10万台,从1996年到今天,五年的时间销量已经突破200万台,被评为中国十大成功产品之首。
    这都是海尔的市场观带来的,海尔的市场观就是创造市场。在海尔的研发部门,经常说这样一句话:市场的难题就是我们的课题,我们的研发就是要不断地满足消费者的需求,创造消费者价值。也就是说海尔在市场的竞争过程中,不以价格战作为竞争力,它始终是去开发产品来满足消费者。所以海尔始终是抓住市场,不断地开创消费者的需求和开创消费者的无形价值。这是第一点,即市场观的建设。
  二、营销观  
    海尔的营销观一开始就是先卖信誉后卖产品,创造产品的功能价值。
  
    案例二:有这样一个被传诵的故事: 海尔空调的外机有一个机罩,一般是通过销售商把外机罩送给用户,让用户在夏季过去之后,把这个外机罩罩上,它能保护外机的压缩机。但是有这样一个城市经销商,一年夏季过去之后,他们在一栋大楼的用户不知道的情况下,悄悄地把外机的保护罩罩到海尔空调上。然后这件事就在这个城市流传开来。这是海尔始终做到的一条,客户想到的我去给你做到,客户没有想到的我仍然替你去做到,坚持以美誉度来创造市场。
    三、竞争观的建设
    海尔的竞争观是:只要比竞争对手高一筹,半筹也行,只要保持高于竞争对手的水平,就能掌握市场主动权。
    案例三:解居志:分时家电,以变制变!
    商流推进本部HMS上海中心总经理解居志看当地的新闻,报道中说,上海将推出分时电价,用电低谷即22:00-6:00的电费是白天的一半。通过调查,解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求:“家电要是能晚上用电白天享受就好了!” 他通过分析马上发现,海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求的功能,只是原先没有把它宣传出去,同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。 当天晚上,解居志组织人员重新提炼,确立了分时家电这一新的产品宣传点,并当天制作出了POP贴,接着召开信息发布会,抢先把这一记重拳打了出去。
  同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部,定制更多的适应这一市场需求的产品。 解居志的快速反应不仅抢占了市场先机,更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹,《解放日报》当天发表评论:“上海这么多企业都没有抓住这一商机,远在青岛的海尔却紧紧抓住了!”
    案例四: 胡鞍钢博士的惊叹:一台也生产?!
    2001年6月22日,时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了海尔特种冰箱事业部生产线,在生产车间,胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱B2B、B2C创新定单排期表”吸引住了,表格中填满了出口到各个国家的定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有10台!“我们的定单还有一台的呢!”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢,胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇:“一台你也干?!” “生产一台很正常,我们满足的是用户个性化的需求,而且这些冰箱是‘有主的’,我们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。胡鞍钢称赞道:“怪不得海尔不用打价格战,你们越是这样做,用户感到越珍贵……” 抬起头,胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”。
    四、质量观的建立-海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品。
    案例五:海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。
    1985年海尔生产的第一批冰箱不合格,张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来,砸掉了。通过这件事,使得海尔全员的质量意识大大地提高,在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后,张瑞敏又给他的员工说,我们拿到的是一块全运会的金牌,下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道,我们要拿奥运会金牌,我们要以质量使得我们的产品走向全球,质量创名牌。
    1998年上海有一家咨询公司,调查上海的500名中外企业的经营者,当时提出这样一个问题:你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么?当时被调查的500名经营者中的中国企业家,有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价,但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲,中外的企业家观点差别比较大,但是海尔很早就意识到提高产品的质量是真正能够提高企业产品竞争力的手段,这是海尔的质量观。
  
    五、服务观的建立
    海尔的服务观是:顾客永远是对的,如果顾客错了,请参阅市场观;海尔人就是要创造感动;对内“一票到底”的流程,对外“一站到位”的服务。
    六、出口观的建立--海尔的出口观:先难后易
    首先进入发达国家,创出名牌之后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家。先难后易走南亚。
    案例六:
    早在20世纪80年代末期,张瑞敏第一次到德国的时候,他看到德国市场上的产品十分精致,就暗暗下定决心,我们一定也把我们的产品打入德国市场。所以在20世纪90年代刚刚拿到全国行业内的金牌奖之后,海尔就开始做出国的准备。他们用了整整一年的时间,才通过各种各样的认证和许可证。就在他们1990年的产品第一次走出国门到德国的时候,德国人认为,日本的产品还没进德国呢,你们就能进来吗?你们肯定不行,于是就拒绝中国的商品进入德国的大商场。当时张瑞敏就跟德国的经销商商量,我们能不能做这样一个尝试,我们把我们冰箱产品的标签拿下来,你们把你们冰箱产品的标签也拿下来,我们共同把它放进商场里,如果客户不认同我们就拿回去修正,如果客户认同,我们就进到你的德国商场。德国的经销商接受了这条建议,把中国的商品和德国的商品,以及其他国家的商品摆在一起的时候,消费者更多的认同中国的商品。并且当年德国的一家(英文)杂志上登出,它的多项指标里,海尔80%的指标都合格,是所有参评的冰箱中项目合格最多的一家。当年海尔在德国被评为质量第一名,德国一次就定了两万台冰箱。海尔顺利地走向国际市场。
  “海尔集团是世界著名的家电企业,他们已在美国建厂,因此,我们相信与海尔合作也能取得成功!”在巴基斯坦海尔工业园的奠基仪式上、在孟加拉海尔工厂开工仪式上,几乎所有的当地官员在台上发言说到海尔时,都毫无例外地提到我们在美国建厂的成就,海尔在美国建厂的成功已经成了当地经销商信任海尔、确认海尔是世界名牌的重要标志!
    七、创新观的建设
    海尔的创新观,就是海尔的全体员工不仅产品创新,文化创新,而且观念始终都要保持创新。
    案例七:大地瓜洗衣机
    有一次,海尔对于山东的经销商进行调研的过程中,听山东的经销商说过这样的话,我们这个地方的农民,有的时候叫我们去修洗衣机的时候,就发现他洗衣机的下水管道被泥土堵塞,我们去问农民,农民说我们用这个洗衣机洗地瓜。这件事情被反映上来之后,研发部门就提出,能不能生产一种洗衣机能够洗地瓜。他们通过研发部门的研发、调整之后,就把洗衣机下面的下水道上增加一个网,设计两个下水道,就能够既洗衣服又能洗地瓜。
    八、人才观的建设----海尔的人才观:人人是人才,赛马不相马。
    九、技术改造观的建设
    海尔的技术改造观:现有市场,再建工厂。从不盲目建造工厂。
    案例八:大市场呼唤海尔建厂
   “海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额,所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功!”这是美国海尔家电经销商M先生在1999年4月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。 M先生早在1994年开始经销海尔冰箱,一开始,M先生只经销海尔BC-110、BC-50两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求,这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味,且节省空间,耗电量低,M先生的尝试一发而不可收,最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军,而且180升以下的冰箱在美国的市场占有率达到33%。 随着海尔设计中心、营销中心的相继建立,制造中心也在美国人民的期盼中应运而生,三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。同样,由于海尔产品在欧洲的畅销,2001年6月份,海尔并购了意大利一冰箱工厂,三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。
    十、品牌观的建立
    海尔的品牌观是:国门之内无名牌 如果在国内市场做得很好,不进入国际市场,那么优势也是暂时的。 资本是船 品牌是帆
案例九:
    1994年海尔在美国建厂的时候曾遭到一些人的反对。有人会说:“中国是世界的工厂,美国人都跑到中国来设厂,海尔反而跑到美国去?”这是两个概念:因为外国跨国公司来设厂,他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力,其它的什么也不缺。但对中国企业来讲,除了廉价的劳动力,你一无所有。资金和技术都无法和他们抗衡。如果你等待在这,他们到中国来设厂,有一天他把在中国的优势也占全了,包括廉价的原材料和人力资源。你就什么都不是。你连中国也站不住脚。
    所以,海尔去美国是一种逆向思维,一定在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市,所以通过本土化,可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。这就是海尔形成本土化的品牌,海尔不受制于人。
    海尔的道德与文化建设就是从这个核心的观念层开始的。因为海尔有了这样的核心观念层,才有了员工的认同,从而有了海尔一系列地制度,才有了今天的海尔。所以17年来海尔始终坚持创建文化,传播文化,并且以文化作为企业的灵魂,这是海尔致胜的一个法宝。 (责任编辑:宣教部)
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