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张溢木:企业伦理委员会促使企业履行社会责任

时间:2016-06-13 13:43 点击:
  如何更有效地促进企业积极承担社会责任,是社会各界思考的重点问题。企业社会责任建设不能仅仅依靠由外而内的他律手段,更需要企业自身由内而外的自律手段。自20世纪七八十年代起,在一些发达国家产生和发展起来的企业伦理委员会,走出了一条企业自身由内而外地建设企业社会责任的新路。
 
  企业伦理委员会的闪亮登场
 
  自20世纪60年代起,一些企业在生产经营活动中,开始出现忽视安全生产、歧视员工合法权益、销售假冒伪劣产品、肆意污染环境等不道德行为。媒体的不断曝光,引起公众的强烈不满,产生了极为恶劣的社会影响。在这种形势下,当时全面爆发了一场社会公众权利意识的觉醒运动。企业伦理委员会就是在这场运动中应运而生的。
 
  1985年7 月,美国总统里根为调查国防工业中的浪费与欺诈,任命组建了一个特别委员会(又称蓝带委员会)。该委员会经过调查研究后提出建议,认为在企业也必须推行伦理行为守则,对企业内部尤其是大额的防务合同项目进行监控。这一举动,促使美国国防承包商联合会特别要求在各个承包企业中设立伦理主管或内部的伦理机构(主要是伦理委员会和伦理办公室)。这一措施被视为美国管理人员协会认定的首批企业伦理委员会。进而,在各行各业逐渐得到推广。至20世纪90年代中期,《财富》杂志排名前500强企业,90%以上的企业制定有伦理守则,设置专门机构和伦理主管,保障公司的决策不违背公司和社会伦理规范的要求。以美国为例,在美国制造业和服务业排名前1000的企业中,有20%聘有伦理主管,至20世纪90年代中期,有30%到40%的美国大企业进行了不同形式的伦理培训。
 
  与此同时,绝大多数发达国家的企业开始设置企业伦理委员会,主要职责是制订企业经营管理守则和行为规范,对企业管理人员和一般员工进行伦理道德培训,明确企业的价值观、信条和使命等等。1988年,由各大公司总裁组成的美国企业圆桌委员会,将良好的伦理道德风气视为企业最为珍贵的无形资产,并以此来促进美国企业界经营理念的整体变革。20世纪90年代后初见成效,包括波音、摩托罗拉、惠普、壳牌、奔驰、菲利普等西方著名的大企业,都纷纷设立企业伦理委员会,下大力气建设企业文化。1994年,欧、美、日三方企业界领袖在瑞士召开相关会议,通过《康克斯圆桌委员会商务原则》,旨在建立一个可以对商业行为进行评估的世界性标准,这个标准的建立基于2个道德理念:为共同利益生活、工作和人格尊严;6个基本原则:商业责任——从利益拥有人走向利益相关人;企业的经济和社会影响——走向革新、公正及世界社会;企业行为——遵守法律,信誉第一;尊重规则;重视环境保护;禁止非法活动。
 
  各国政府、民间机构在推动企业伦理委员会建设方面也发挥了重要的作用。美国的伦理资源中心、欧洲经济伦理网络、英国的威尔士亲王企业领袖论坛、瑞士的达沃斯世界经济论坛等民间组织经常就一些企业伦理问题进行全方位、多层次的讨论,使企业伦理委员会建设不断迈向新的征程。
 
  近年来,围绕企业伦理的交流与对话,已从发达国家扩展到全世界。总部设在美国的“企业经营、经济与伦理国际学会”,1996年在日本东京主办首届企业经营、经济与伦理世界大会后,2000年7月又在巴西圣保罗举办第二届大会,主题是全球化的伦理挑战。会议的主要议题是在一个经济全球化的时代,如何改变不公正的国际政治经济秩序,如何缓和发达国家和发展中国家的利益冲突,如何建立起全球企业活动的道德底线。
 
  企业伦理委员会的实践机制
 
  为了更好地管理有关企业社会责任的问题,发达国家的企业纷纷设立企业伦理委员会。企业伦理委员会是直属董事会领导下的专门机构,是企业定期召开的、处理经营道德问题的专门会议。企业伦理委员会的成员,大多数由经营层人员构成,同时,还吸收人事、销售、财务、生产等相关部门的负责人参加。可以说,企业伦理委员会是企业道德管理的最高决策机构。
 
  企业伦理委员会的设置大致依据这样几个原则:第一,成员必须由来自不同职能部门或区域的高层人员组成(也有部分企业要求伦理委员会成员必须是公司董事而且其任命须经董事会讨论通过,但同时规定伦理委员会成员不得在公司或公司的下属机构担任职务);第二,成员必须公正、诚信、慎重、可靠;第三,有权和执行总裁以及公司最高层直接联系与沟通。当企业准备做出重大决策时,要先由企业伦理委员会对决策制定应当遵循的道德标准,对决策中的悖德问题进行提案,并给出改善方案。
 
  具体而言,企业伦理委员会的日常事务主要是由道德责任人,即企业进行日常道德管理、预防和控制危机事件的责任人来具体落实的。道德责任人的主要任务包括与管理者、员工等进行沟通交流,参与企业道德问题的讨论,对企业道德行为规范提出修改意见;承担道德热线,向媒体、投资者、消费者、市民、团体等说明本企业的行为;向各层次的员工提供道德教育;对企业实施的各种道德项目的有效性进行评价等等。
 
  层级之间沟通交流的桥梁枢纽。持续性地与在业务第一线的管理者、员工进行沟通交流,是道德责任人日常工作中最主要的一项。当一线的管理者、员工预感到可能产生违反道德行为规范的情况时,便可直接与道德责任人以任意方式取得联系:信件、电话,甚至是匿名信。报告的内容会被严格保密,报告者不会从企业得到任何不利的处分。道德责任人一旦获得相关信息,必须立即组织调查,并给出整改方案。以美国为例,为了更好地履行上述职能,美国企业给予道德责任人较高的行政级别和地位,赋予其可以直接与最高管理者以及其他相关管理者直接接触的权利,以及为了做出正确的道德判断,可以与以公司外部董事为首的经营顾问、专家学者、其他企业道德责任人等相关外部人士联络和交换意见的权利。
 
  企业履行社会责任的有力保证。早在20世纪90年代中期,美国约 60%的大公司就设立了企业伦理委员会,负责处理各种利益相关者对企业发生的不正当经营行为提出的质疑。迄今为止,美国企业的社会责任已较为完善,是一个由专门的伦理专员、特定的公司社会责任履行计划、系统的项目设计、科学的决策机制,以及完善的执行程序组成的实践系统。在美国,企业伦理委员会社会责任监察的内容涉及企业活动的方方面面。主要任务是通过对照企业的社会责任行为规范和国家法律及社会道德规范,检查有无违反之处,有无纰漏之处,有无改进之处等问题。一般而言,监管企业社会责任的工作主要由公司外部董事占半数以上的企业伦理委员会组成人员实施,每年一次,监察后提出相应的整改措施。
 
  数据显示,发达国家越来越多的企业正在自觉地对外公开自己的社会责任报告,接受全社会的监察。企业社会责任报告的形式也从原来纯粹的环境报告变成了包括社会、环境和经济在内的可持续性发展报告。当然,除了企业对自身的社会责任履行情况进行监察外,政府也在不断加强对企业社会责任的外部监察。以美国为例,政府对经营道德上出现问题的企业在执行罚金上明显加重:原来应处罚金4000美元的事件,如果建立了企业内部道德管理制度,罚金仅为标准的0.05倍(200美元),如果没有建立该制度,罚金则为标准的4倍(16000美元)。
(责任编辑:宣教部)
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